「手を伸ばすだけで数十億円ジャックポット」という言葉のように、外食業界で勝手を披露する人々の生存戦略は、単なる運ではなく、緻密な計算と絶え間ない革新から生まれる。24 日、ソウルアプクジョン동의キャビア本社で出会ったパク・ヨンシク SGダイインヒル代表は、外食業界の本質を粗野でありながら冷静に分析した。彼は外食業界を努力に対する成果が極めて低い事業と規定しつつも、その中で面白い点を見つけ、この産業に魅了されていると率直に告白した。キャビアは単なる名店のメニューを超え、ミルキートや流通商品を網羅する知的財産企業へと変貌し、名店の体験を商品化して販売するという独自のビジネスモデルを構築した。パク代表は、外食業界が家賃と人件費の上昇という慢性問題の中にあるにもかかわらず、消費者の期待値が高まる二重の苦しみに見舞われていると診断した。同じメニューであっても地域や時間帯、雰囲気などによって成果は天と地ほどの差があり、いつでも揺らぐ不安定な構造だ。それでも彼は 20 年以上もこの業界で据え続ける理由は、他者よりも先に新しい方法を試し、市場に存在しない需要を創造する過程から得られる喜びにあると強調した。三原ガーデン創業者であり、プロゴルファーパク・ジウンの弟という「金スジ」の背景を有するにもかかわらず、彼はニューヨーク大学ホテル経営学科出身らしく、家業の継承に安住せず、2007 年に銀行融資で新事業である SG ダイインヒルを設立し、独自ブランドを育てた。

パク代表は、ブルーミングガーデン、ブフ・チュ・カット、トゥ・ポル・ドボンなど、様々なアップスケールブランドを次々と発表し、企業を絶えず成長させた。売上は 2020 年の 467 億ウォンから 2025 年には 488 億ウォンに増加し、今年度は 600 億ウォンの規模を目標としている。特にキャビア事業は 2020 年の 145 億ウォンから昨年は 750 億ウォンに急増し、5 年で約 417% の成長を遂げた。彼は自身を 2 世代よりも 1.5 世代に近いと表現し、家業という土台の上に、自ら失敗と成功を体験した起業家精神を誇示した。彼の成功の秘訣の一つは、流行に流されない冷静な戦略である。SNS を介して急成長した後、数ヶ月で消えてしまう流行の潮流を正面から避けるのではなく、消費者はまだ馴染みがないが、すぐに受け入れることができるポイントを事前に察知し、「時代より少し先」のタイミングを掴む。あまり先すぎると消費者に追いつられず、遅すぎるとレッドオーシャンに陥るからだ。2012 年にローンチした「トゥ・ポル・ドボン」は、当時、焼酎やビールと合う肉料理店という固定観念を打破し、ワインを一緒に楽しめる空間を作った先駆的な事例だ。肉の部位ごとの嗜好性を逆転させたチョンチェ・ドボンソも当時、異例の試みとして見られたが、市場の公式を曲げて新たな機会を開いた。

一時的な成功は意外にも容易ではないが、長続きするブランドを作るためには単純な模倣は不可能な差別化が必須である。トゥ・ポル・ドボンのように大きな成功を収めた後には、類似した店舗が溢れ出てブランド価値が損なわれる可能性があるからだ。彼は流通構造、サービス方法、空間体験など、他者が簡単に模倣できない要素を必ず含めるよう努力する。また、うまくいっているほどにブランドを更新する必要があるという「絶えず変える」という戦略も核心だ。何もしておくとブランドが老化してしまうため、インテリア、メニュー、サービスの詳細などを定期的にリニューアルし、常に新しいブランドのように保つ。彼は外食業界を開業の産業ではなく、維持と改善の産業として定義し、最近では店舗ごとの月間売上 1 億 5000 万ウォンレベルを複数の店舗で稼ぐ方式から、店舗ごとの 3 億〜5 億ウォン規模の大型モデルを好む傾向へ移行した。これは外食業界の人件費比率が高いので規模が小さいと利益が出にくいためだ。収益率だけでなく、売上総量と回転構造も同時に考慮したバイキング型ブランドや無限リフィルモデルも、こうした悩みからの結果だ。

パク代表は、顧客に勝利感を与える心理的デザインも重要な戦略の一つと挙げている。コスパとは単に安い価格ではなく、お金を払っても「自分が勝った」と感じさせる体験を意味する。味だけでなく、空間やサービス、メニュー構成まで含めて心理的満足度を高める必要がある。彼は顧客の立場から、どのようなメニューの組み合わせが損に感じられないか、どのようなサービスがより満足度が高いかを絶えず計算する。ターゲットも 20 代前半よりも、消費余力があり、食事に使う理由が明確な 30〜50 代を中心に設定し、最近では家族団らんやデート、接待の需要をすべて取り込めるファミリーレストラン的要素を強化している。特に子供を連れて来ても負担なく食事できるサービスを導入したのは、自分が子供を育てながら感じた不便さをブランドに反映させた結果だ。彼は外食業界は現場の労働事業であり、代表が毎日店舗の微細な変化を検知し、ディテールを管理すべきだと強調した。最近まで全店舗の食事写真を毎日チャットで確認していた彼は、人が行う仕事なので現場の変化を敏感に読むことが成否を分けるのだと見ている。若者たちに外食業界を簡単に見なすよう警告し、家賃、人件費、原価管理等すべての要素が同時に動く複雑なシステムを説明した。今日うまくいっているブランドが 3 年後も生き残るのは難しい点を指摘しつつも、失敗してもその過程で得られる学びは大きいと助言した。十分な悩みと現場経験を通じて学ぶ時間が必須であり、失敗した後世のせいだけをすれば同じ過ちを繰り返す可能性があるとした。