Como sugere a frase "apenas tocando, ganha-se um jackpot de centenas de bilhões de won", a estratégia de sobrevivência das pessoas que jogam suas fichas no setor de alimentação não decorre de simples sorte, mas sim de cálculos meticulosos e inovação incessante. No dia 24, na sede da Caviar em Apgujeong, Seul, o CEO Park Young-sik da SG Dain Hill analisou a essência da indústria da gastronomia de forma áspera, porém fria. Ele admitiu francamente que, embora defina a gastronomia como um negócio com retornos extremamente baixos em relação ao esforço, ele continua apegado a essa indústria porque consegue encontrar o prazer dentro dela mesmo assim. A Caviar transformou-se de um simples restaurante de bairro em uma empresa de propriedade intelectual que abrange kits de refeição e produtos de distribuição, estabelecendo um modelo de negócios único ao comercializar a experiência dos restaurantes. O CEO Park diagnosticou que a indústria da gastronomia sofre de um duplo dilema: enquanto as expectativas dos consumidores aumentam, ela lida com problemas crônicos como o aumento das taxas de aluguel e dos custos trabalhistas. Ainda que seja o mesmo menu, os resultados variam drasticamente dependendo da região, do horário e da atmosfera, criando uma estrutura instável que pode tremer a qualquer momento. Mesmo assim, ele enfatizou que a razão pela qual ele mantém-se no setor há mais de 20 anos é o prazer que vem de tentar novas abordagens antes dos outros e de criar demandas que não existem no mercado.

Apesar de ter o "ouro líquido" de ser fundador do Samwon Garden e irmão da jogador de golfe Park Ji-eun, ele não se acomodou na herança familiar. Graduado em Gestão Hoteleira pela Universidade de Nova York, ele fundou a nova empresa SG Dain Hill em 2007 com um empréstimo bancário e construiu sua própria marca. O CEO Park apresentou sequencialmente diversas marcas de upscaling, como Bluming Garden, Buthers Cut e Two Horn Ribeye, fazendo a empresa crescer consistentemente. A receita aumentou de 46,7 bilhões de won em 2020 para 48,8 bilhões de won em 2025, com uma meta de 60 bilhões de won para este ano. Em particular, o negócio da Caviar cresceu cerca de 417% em cinco anos, saltando de 14,5 bilhões de won em 2020 para 75 bilhões de won no ano passado. Ele descreve-se como estando mais próximo de ser uma geração e meia do que duas gerações, exibindo o espírito empreendedor que viveu diretamente o fracasso e o sucesso sobre a base da herança familiar. Um de seus segredos do sucesso é uma estratégia fria que não segue a moda. Em vez de enfrentar de frente a tendência que surge rapidamente nas redes sociais e desaparece em poucos meses, ele antecipa o timing "meio século à frente da época", capturando pontos que os consumidores ainda não estão acostumados, mas que logo aceitarão. Se for muito à frente, os consumidores não conseguem acompanhar; se for muito atrasado, cai-se no oceano vermelho. Lançado em 2012, o "Two Horn Ribeye" foi um caso pioneiro ao quebrar a estereotipia de que restaurantes de carne servem apenas com soju ou cerveja, criando um espaço para curtir vinho. O corte de carne "Cheute Ribs", que inverteu as preferências por cortes de carne, também foi visto como uma tentativa estranha na época, mas distorceu a fórmula do mercado e abriu novas oportunidades.

O sucesso rápido é surpreendentemente fácil, mas para criar uma marca que dure, a diferenciação que não pode ser simplesmente imitada é essencial. Após grandes sucessos como o do Two Horn Ribeye, muitas lojas semelhantes surgem, o que pode danificar o valor da marca. Portanto, ele esforça-se para incluir elementos que são difíceis de copiar, como estrutura de distribuição, método de serviço e experiência do espaço. Além disso, a estratégia de "mudar incessantemente" é central: quanto mais bem-sucedido, mais necessário é renovar a marca. Se ficarmos parados, a marca envelhece; por isso, ele renova periodicamente o interior, o menu e os detalhes do serviço para manter a aparência de uma nova marca. Ele define a indústria da gastronomia não como um negócio de abertura, mas como uma indústria de manutenção e melhoria. Recentemente, houve uma mudança de preferência de criar vários estabelecimentos com receita mensal de 150 milhões de won por loja para modelos grandes com receita de 300 a 500 milhões de won por estabelecimento. Isso ocorre porque, devido à alta proporção de custos trabalhistas na gastronomia, negócios pequenos geram pouco lucro. Marcas do tipo buffet ou modelos de reabastecimento infinito que consideram não apenas a taxa de lucro, mas também o volume total de receita e a estrutura de rotação são frutos desse raciocínio.

O CEO Park também destaca o design psicológico que dá aos clientes a sensação de vitória como uma estratégia importante. O conceito de custo-benefício não significa simplesmente um preço barato, mas sim a experiência que faz o cliente sentir "eu venci" mesmo após pagar. É necessário aumentar a satisfação psicológica combinando não apenas o sabor, mas também o espaço, o serviço e a composição do menu. Ele calcula incessantemente quais combinações de menu parecem menos desperdício e quais serviços são mais satisfatórios do ponto de vista do cliente. O alvo não é mais focado apenas no público jovem de início de 20 anos, mas sim no público de 30 a 50 anos que tem capacidade de consumo e uma razão clara para gastar em alimentação. Recentemente, ele está reforçando elementos de restaurante familiar que atendem tanto a demandas de reuniões familiares quanto encontros românticos e de hospitalidade. Em particular, a introdução de serviços que permitem comer sem pressão mesmo trazendo crianças é o resultado dele refletir as inconveniências que sentiu ao criar filhos diretamente na marca. Ele enfatizou que a gastronomia é um negócio de trabalho braçal no local, onde o CEO deve perceber mudanças sutis em cada loja e cuidar dos detalhes diariamente. Até recentemente, ele verificava fotos de comida de todas as lojas diariamente via KakaoTalk, acreditando que, já que se trata de trabalho humano, perceber as mudanças no local é crucial para o sucesso ou fracasso. Ele explicou aos jovens que não devem subestimar a indústria da gastronomia, detalhando um sistema complexo onde aluguel, custos trabalhistas e controle de custos operam simultaneamente. Embora tenha apontado que marcas que funcionam bem hoje podem ter dificuldade de sobreviver em três anos, ele aconselhou que mesmo em caso de fracasso, o aprendizado obtido no processo é grande. Ele alertou que é essencial aprender através de reflexão suficiente e experiência no local, e que culpar o mundo após o fracasso pode levar a cometer os mesmos erros novamente.