Como sugiere la frase "un jackpot de cientos de millones con solo tocar el negocio", la estrategia de supervivencia de quienes lanzan movimientos decisivos en el sector de la restauración no proviene de la simple suerte, sino de cálculos meticulosos e innovación continua. El 24 de abril, en la sede principal de caviar en la zona de Apgujeong de Seúl, el representante de SG Dain Hill, Park Young-sik, analizó con crudeza pero con frialdad la esencia de la industria de la restauración. Aunque definió la restauración como un negocio con una relación esfuerzo-rendimiento extremadamente baja, confesó sinceramente que se mantiene en el sector porque descubre el placer dentro de él. Caviar ha dejado de ser simplemente un restaurante de alta cocina para transformarse en una empresa de propiedad intelectual que abarca productos de kit de cocina y productos de distribución, estableciendo un modelo de negocio único que comercializa la experiencia de los restaurantes emblemáticos. El representante Park diagnosticó que, a pesar de los problemas crónicos como el aumento de los alquileres y los salarios, la industria sufre una doble dificultad debido al aumento de las expectativas de los consumidores. Incluso con el mismo menú, los resultados varían drásticamente según la ubicación, la hora y la atmósfera, creando una estructura inestable que puede tambalearse en cualquier momento. Sin embargo, enfatizó que la razón por la que ha mantenido su posición en este sector durante más de 20 años es el placer que proviene de intentar nuevas formas antes que los demás y crear demandas que no existen en el mercado. Aunque cuenta con el origen de "dientes de oro" al ser fundador de Samwon Garden y hermano de la golfista Park Ji-eun, a pesar de su título de la Universidad de Nueva York en administración hotelera, no se conformó con la herencia familiar y fundó en 2007 SG Dain Hill, un nuevo negocio, mediante un préstamo bancario para cultivar su marca propia.

El representante Park ha impulsado consistentemente el crecimiento de la empresa lanzando de manera consecutiva diversas marcas de escalado hacia arriba como Blooming Garden, Brush Cut y Two-Horn Ribeye. Las ventas aumentaron de 46.7 mil millones de wones en 2020 a 48.8 mil millones de wones en 2025, y este año tiene como objetivo alcanzar la magnitud de 600 mil millones de wones. En particular, el negocio de caviar experimentó un aumento repentino de 14.5 mil millones de wones en 2020 a 7.5 mil millones de wones el año pasado, creciendo aproximadamente un 417% en cinco años. Él se describe a sí mismo como más cercano a la generación 1.5 que a la segunda generación, exhibiendo un espíritu empresarial que ha experimentado directamente el fracaso y el éxito sobre la base de la herencia familiar. Uno de sus secretos del éxito es una estrategia fría que no se deja llevar por las modas. En lugar de enfrentar directamente la corriente de las modas que surgen rápidamente a través de las redes sociales y desaparecen en pocos meses, detecta de antemano los puntos que los consumidores aún no están familiarizados pero pronto aceptarán, logrando un momento que avanza "un paso más allá de la era". Si avanza demasiado, los consumidores no pueden seguirle el ritmo; si llega demasiado tarde, cae en un mercado saturado. El lanzamiento de "Two-Horn Ribeye" en 2012 fue un caso pionero que rompió el estereotipo de que los restaurantes de carne son lugares para acompañar con soju o cerveza, creando un espacio donde se puede disfrutar también de vino. Incluso la inversión en cortes de carne populares como la costilla de lomo, que invertía las preferencias por las partes de la carne, se consideró una innovación extraña en su momento, pero torció la fórmula del mercado y abrió nuevas oportunidades.

El éxito efímero es inesperadamente difícil, pero para crear una marca que dure, la diferenciación es esencial, ya que la simple imitación es imposible. Esto se debe a que, después de lograr un gran éxito como con Two-Horn Ribeye, pueden surgir muchas tiendas similares, lo que puede dañar el valor de la marca. Se esfuerza por incluir necesariamente elementos que otros no pueden copiar fácilmente, como la estructura de distribución, el método de servicio y la experiencia del espacio. Además, la estrategia de "cambiar constantemente" de que es necesario renovar la marca cuando va bien es también clave. Si se está quieto, la marca se vuelve antigua, por lo que renueva periódicamente el interior, el menú y los detalles del servicio para mantenerla pareciendo siempre una marca nueva. Él define la industria de la restauración no como una industria de apertura de negocios, sino como una industria de mantenimiento y mejora, y recientemente ha transitado de un enfoque de crear múltiples tiendas con ingresos mensuales de 150 millones de wones por tienda a preferir modelos grandes de 300 a 500 millones de wones por ubicación. Esto se debe a que, dado que la industria de la restauración tiene una alta proporción de costos laborales, los negocios pequeños generan menos ganancias. Marcas de tipo buffet o modelos de relleno infinito que consideran no solo la rentabilidad sino también el volumen total de ventas y la estructura de rotación son también el resultado de estas preocupaciones.

El representante Park también destaca como una estrategia importante el diseño psicológico que otorga a los clientes una sensación de victoria. El concepto de "relación precio-calidad" no significa simplemente un precio barato, sino la experiencia que hace que el cliente se sienta "hecho caso" después de pagar. No solo el sabor, sino también el espacio, el servicio y la composición del menú deben combinarse para aumentar la satisfacción psicológica. Calcula constantemente desde la perspectiva del cliente qué combinación de menús se siente menos desperdiciada y qué servicio es más satisfactorio. Establece el objetivo principal no en adultos jóvenes de principios de 20, sino en adultos de 30 a 50 años que tienen capacidad de gasto y una razón clara para gastar en comida. Recientemente, está reforzando elementos tipo restaurante familiar que pueden cubrir las demandas de reuniones familiares, citas y obsequios. En particular, la introducción de servicios que permiten comer sin sentirse presionado incluso trayendo a los niños es el resultado de reflejar las incomodidades que él sintió directamente mientras criaba a sus propios hijos. Enfatizó que la restauración es un negocio de trabajo manual en el campo, por lo que el representante debe detectar los cambios microscópicos en cada tienda diariamente y cuidar los detalles. Hasta hace poco, él revisaba diariamente las fotos de la comida de todas las tiendas a través de KakaoTalk, y considera que, dado que es un trabajo humano, leer con sensibilidad los cambios en el campo es lo que determina el éxito o el fracaso. A los jóvenes les aconseja no ver la restauración como algo sencillo y explicó el sistema complejo donde todos los elementos como alquileres, salarios y gestión de costos operan simultáneamente. Mientras señala que es difícil que una marca que va bien hoy sobreviva en tres años, aconsejó que incluso si fracasa, los aprendizajes obtenidos en el proceso son grandes. Aprendiendo a través de suficiente reflexión y experiencia en el campo, el tiempo es esencial, y advirtió que culpar al mundo después de un fracaso puede llevar a repetir los mismos errores.