Comme le suggère l'expression « Toucher seulement aux clients pour remporter un jackpot de plusieurs milliards », la stratégie de survie des acteurs qui lancent leur coup dans le secteur de la restauration ne relève pas d'un simple hasard, mais d'un calcul méticuleux et d'une innovation incessante. Rencontré le 24 à son siège principal du cavari à Yeoksung-dong, Séoul, le PDG Park Young-sik de SG Dain Hill a analysé avec une rudesse mais aussi une froideur l'essence même de la restauration. Il a admis avec franchise que, bien qu'il définit la restauration comme un secteur où le rendement est extrêmement faible par rapport à l'effort déployé, il a su y découvrir du plaisir et reste attaché à cette industrie. Cavari s'est transformé d'un simple restaurant de spécialités en une entreprise de propriété intellectuelle englobant les kits de cuisine et les produits de distribution, établissant ainsi un modèle commercial unique qui commercialise l'expérience des bons restaurants. Le PDG Park a diagnostiqué que, même dans les problèmes chroniques de l'augmentation des loyers et des coûts de la main-d'œuvre, le secteur souffre d'un dilemme double : les attentes des consommateurs ne cessent d'augmenter. C'est une structure instable, sujette à tout secousse, où les résultats varient considérablement selon la région, l'heure ou l'ambiance, même pour le même menu. Néanmoins, il a souligné que la raison pour laquelle il a conservé sa place dans ce secteur depuis plus de 20 ans réside dans le plaisir procuré par l'essai de nouvelles méthodes avant les autres et la création de demandes qui n'existaient pas encore sur le marché. Bien qu'il ait hérité d'un « collier d'or » en tant que fondateur de Samwon Garden et frère de la golfeuse Park Ji-eun, il n'a pas reposé sur la succession de l'entreprise familiale ; issu de la faculté de gestion hôtelière de l'Université de New York, il a fondé en 2007 SG Dain Hill, une nouvelle entreprise, grâce à un prêt bancaire pour développer sa propre marque.

Le PDG a fait croître l'entreprise de manière constante en présentant successivement diverses marques d'upscaling telles que Blooming Garden, Brush Cut et Two Horns Ribeye. Le chiffre d'affaires est passé de 46,7 milliards de won en 2020 à 48,8 milliards de won en 2025, avec pour objectif d'atteindre 60 milliards de won cette année. En particulier, le business de Cavari a connu une croissance explosive, passant de 14,5 milliards de won en 2020 à 7,5 milliards de won l'année dernière, soit une augmentation d'environ 417 % en cinq ans. Il s'est décrit comme étant plus proche d'un entrepreneur de 1,5 génération que d'une deuxième génération, affichant un esprit entrepreneurial ayant personnellement vécu l'échec et le succès sur le socle de l'entreprise familiale. L'un de ses secrets de réussite réside dans une stratégie froide qui ne suit pas les modes. Plutôt que de fuir frontalement les tendances qui montent rapidement grâce aux réseaux sociaux pour disparaître en quelques mois, il repère à l'avance les points que les consommateurs n'ont pas encore l'habitude d'accepter mais qu'ils accepteront bientôt, en visant un timing qui dépasse la « moitié de l'époque ». Car si l'on avance trop, les consommateurs ne peuvent pas suivre, et si l'on retarde trop, on se retrouve dans un océan rouge. Lancé en 2012, « Two Horns Ribeye » a été un cas pionnier qui a brisé le stéréotype d'un restaurant de viande à consommer avec de la soju ou de la bière pour créer un espace où l'on peut profiter du vin. Le steak de côtes de bœuf par partie, qui inverse les préférences habituelles, a également été considéré comme une tentative étrange à l'époque, mais il a brisé la formule du marché et ouvert de nouvelles opportunités.

Un succès éphémère n'est en réalité pas si difficile à obtenir, mais pour créer une marque qui dure, la différenciation, impossible à imiter simplement, est essentielle. C'est pourquoi, après un grand succès comme celui de Two Horns Ribeye, de nombreux établissements similaires peuvent apparaître, ce qui peut nuire à la valeur de la marque. Il s'efforce donc d'inclure nécessairement des éléments difficiles à copier facilement par les concurrents, tels que la structure de distribution, le mode de service et l'expérience spatiale. De plus, la stratégie du « changement incessant » selon laquelle il faut renouveler la marque lorsqu'elle va bien est également fondamentale. Car si l'on reste inactif, la marque vieillit ; c'est pourquoi il renouvelle périodiquement l'aménagement intérieur, le menu et les détails du service pour maintenir l'apparence d'une nouvelle marque. Il définit l'industrie de la restauration non pas comme un secteur de création d'entreprises, mais comme un secteur d'entretien et d'amélioration. Récemment, il a basculé d'une méthode consistant à créer plusieurs établissements générant chacun un revenu mensuel de 150 millions de won à une préférence pour des modèles de grande envergure générant entre 300 millions et 500 millions de won par point de vente. Cela s'explique par le fait que la restauration a une forte proportion de coûts de main-d'œuvre, de sorte que les bénéfices sont faibles si l'échelle est petite. Ces réflexions ont également conduit à l'émergence de marques de type buffet ou de modèles de remplissage illimité, qui prennent en compte non seulement le taux de rentabilité mais aussi le volume total des ventes et la structure de rotation.

Le PDG Park cite également la conception psychologique qui donne au client un sentiment de victoire comme une stratégie importante. La notion de « rapport qualité-prix » ne signifie pas simplement un prix bas, mais une expérience où le client se sent « avoir gagné » même après avoir dépensé de l'argent. Il faut non seulement le goût, mais aussi l'espace, le service et la composition du menu pour augmenter la satisfaction psychologique. Il calcule sans cesse quelle combinaison de menus semble moins regrettable du point de vue du client et quel service procure plus de satisfaction. La cible est centrée sur les 30-50 ans, ayant la capacité de consommation et une raison claire de dépenser de l'argent pour manger, plutôt que sur les début de 20 ans. Récemment, il renforce les éléments de restaurant familial capables de répondre aux demandes de réunions familiales, de rendez-vous et de réception. En particulier, l'introduction de services permettant de manger sans pression même en emmenant des enfants est le résultat de son propre vécu en tant que parent. Il a souligné que la restauration est un travail physique sur le terrain et que le représentant doit percevoir chaque jour les changements subtils de chaque magasin et veiller aux détails. Jusqu'à récemment, il vérifiait chaque jour les photos des plats de tous les magasins via KakaoTalk ; il considère que, puisque tout est fait par des humains, la capacité à lire finement les changements sur le terrain détermine le succès ou l'échec. Il a expliqué aux jeunes de ne pas sous-estimer le secteur de la restauration, car tous les éléments, tels que les loyers, la main-d'œuvre et la gestion des coûts, tournent en même temps dans un système complexe. Bien qu'il ait noté qu'une marque qui fonctionne bien aujourd'hui aura du mal à survivre dans trois ans, il a conseillé que les leçons apprises lors de l'échec sont grandes et qu'il est essentiel d'apprendre grâce à une réflexion approfondie et une expérience sur le terrain. Il a averti qu'il risque de répéter les mêmes erreurs si l'on se plaint seulement du monde après un échec.