Der Überlebenscode der Gastronomen: „Nur mit der Hand greifen, um Milliarden zu gewinnen"

Wie der Ausspruch „Ein Jackpot im Milliardenbereich, sobald man nur die Hand ausstreckt" andeutet, basiert das Überlebensstrategie derjenigen, die in der Gastronomie das Spiel wenden, nicht auf einfachem Glück, sondern auf sorgfältiger Berechnung und ständiger Innovation. Als wir am 24. in der Kaviar-Hauptfirma in Seoul, Yebgujung-dong, mit dem SG-Da-in-Hil-Präsidenten Park Young-sik zusammentrafen, analysierte er die Essenz der Gastronomie sowohl grob als auch kühn. Er definierte die Gastronomie zwar als Geschäft mit extrem niedrigem Ergebnis im Verhältnis zum Aufwand, gestand aber ehrlich ein, dass er sich diesem Industriezweig verschrieben hat, weil er auch darin Freude findet. Kaviar hat sich von einem einfachen Restaurantmenü zu einem geistigen Eigentumsunternehmen entwickelt, das Milchkits und Vertriebswaren umfasst, und ein einzigartiges Geschäftsmodell aufgebaut, das Restaurant-Erlebnisse in Produkte verwandelt und verkauft. Präsident Park diagnostizierte, dass die Gastronomie trotz chronischer Probleme wie steigender Mieten und Löhne mit einer doppelten Belastung kämpft, da die Erwartungen der Verbraucher gleichzeitig steigen. Selbst bei gleichem Menü können die Ergebnisse je nach Region, Uhrzeit und Atmosphäre völlig unterschiedlich ausfallen; es handelt sich um eine instabile Struktur, die jederzeit wackeln kann. Dennoch betonte er, dass er den Grund, warum er seit über 20 Jahren in dieser Branche seinen Platz behält, in der Freude liegt, die entsteht, indem man neue Wege versucht und Nachfrage schafft, die es auf dem Markt noch nicht gibt. Obwohl er als Gründer von Samwon Garden und als Bruder der Golfspielerin Park Ji-eun über einen „Goldenen Stab" (eine privilegierte Herkunft) verfügt, lehnte er die Genugtuung mit der Vererbung des Familienunternehmens ab und gründete 2007 die neue Geschäftseinheit SG-Da-in-Hil mit einem Bankkredit, um seine eigene Marke aufzubauen.

Präsident Park förderte das Unternehmenswachstum kontinuierlich durch die Einführung verschiedener Up-Scale-Marken wie Bluming Garden, Busch's Cut und Two Horn Striploin. Der Umsatz stieg von 46,7 Milliarden Won im Jahr 2020 auf 48,8 Milliarden Won im Jahr 2025, und dieses Jahr setzt er sich das Ziel von 60 Milliarden Won. Insbesondere das Kaviar-Geschäft wuchs in fünf Jahren um etwa 417 % von 14,5 Milliarden Won im Jahr 2020 auf 7,5 Milliarden Won im vergangenen Jahr. Er beschrieb sich selbst als eher 1,5 Jahre alt als zwei Jahre alt und präsentierte auf dem Fundament des Familienunternehmens eine Unternehmermentalität, die er selbst mit Misserfolgen und Erfolgen erfahren hat. Einer seiner Erfolgsgeheimnisse ist eine kühle Strategie, die nicht von der Mode beeinflusst wird. Statt den Trendströmen direkt auszuweichen, die durch soziale Medien schnell aufsteigen und innerhalb weniger Monate verschwinden, erkennt er Punkte vor, die die Verbraucher noch nicht kennen, aber bald akzeptieren werden, und trifft den Zeitpunkt, der „ein halbes Jahr vor der Zeit" liegt. Wenn man zu weit voraus ist, können die Verbraucher nicht folgen, und wenn man zu spät kommt, fällt man in den Roten Ozean. Das 2012 launched „Two Horn Striploin" war ein wegweisendes Beispiel dafür, wie man das Klischee, dass Steakhäuser nur mit Soju oder Bier harmonieren, durchschuf und einen Raum schuf, in dem man auch Wein genießen kann. Auch das Steak aus dem Filetmuskelpartie, das die Präferenzen für verschiedene Fleischteile umkehrte, wurde damals als ungewohnter Versuch angesehen, eröffnete aber durch das Umkehren der Marktformel neue Möglichkeiten.

Ein vorübergehender Erfolg ist überraschend leicht zu erreichen, aber um eine Marke zu schaffen, die lange hält, ist eine Differenzierung, die einfache Nachahmung unmöglich macht, unerlässlich. Dies liegt daran, dass nach einem großen Erfolg wie bei Two Horn Striploin viele ähnliche Filialen entstehen können, was den Markenwert beschädigen kann. Er bemüht sich darum, Elemente einzubeziehen, die andere leicht kopieren können, wie Vertriebsstrukturen, Service-Methoden und Raum-Erlebnisse. Darüber hinaus ist die Strategie des ständigen Wandels, die besagt, dass eine Marke aktualisiert werden muss, wenn es gut läuft, ebenfalls ein Kernpunkt. Wenn man einfach so weitermacht, altert die Marke, daher erneuert er regelmäßig die Inneneinrichtung, das Menü und Service-Details, um so zu bleiben, als wäre es immer eine neue Marke. Er definiert die Gastronomie nicht als Industrie der Eröffnung, sondern als Industrie der Wartung und Verbesserung, und hat den Trend von der Herstellung mehrerer Filialen mit einem monatlichen Umsatz von etwa 150 Millionen Won pro Filiale zu großen Modellen mit einem Umsatz von 300 bis 500 Millionen Won pro Filiale verschoben. Dies liegt daran, dass die Gastronomie einen hohen Anteil an Lohnkosten hat, sodass bei kleinen Größen wenig Gewinn übrig bleibt. Buffet-Formate und Modelle mit unbegrenzter Nachfüllung, die nicht nur die Gewinnmarge, sondern auch den Gesamtumsatz und die Rotationsstruktur berücksichtigen, sind Ergebnisse dieser Überlegungen.

Präsident Park nennt auch die psychologische Gestaltung, die dem Kunden das Gefühl des Siegs gibt, eine wichtige Strategie. Der Begriff „Preis-Leistungs-Verhältnis" bedeutet nicht einfach einen niedrigen Preis, sondern eine Erfahrung, bei der der Gast das Gefühl hat, „ich habe gewonnen", nachdem er Geld ausgegeben hat. Es muss nicht nur der Geschmack, sondern auch das Raum-Erlebnis, der Service und die Menü-Zusammensetzung kombiniert werden, um die psychologische Zufriedenheit zu erhöhen. Er berechnet ständig, welche Menü-Kombinationen weniger bedauerlich wirken und welche Dienstleistungen zufriedener sind. Die Zielgruppe wurde nicht primär auf junge Leute im frühen 20er-Alter, sondern auf Personen im Alter von 30 bis 50 Jahren eingestellt, die über Kaufkraft verfügen und einen klaren Grund haben, für das Essen Geld auszugeben. Kürzlich wird die familiäre Restaurant-Elemente verstärkt, die sowohl Familienveranstaltungen als auch Dates und Gastfreundschaftsbedürfnisse abdecken können. Besonders die Einführung eines Services, bei dem man auch mit Kindern essen kann, ohne belastet zu werden, ist das Ergebnis seiner eigenen Erfahrungen als Elternteil, die er in die Marke einfließen ließ. Er betonte, dass die Gastronomie eine Feld-Arbeit-Industrie ist, bei der der Inhaber täglich die feinen Veränderungen in den Filialen wahrnehmen und auf Details achten muss. Bis vor kurzem hat er täglich Fotos der Speisen in allen Filialen per KakaoTalk überprüft und glaubt, dass da, wo Menschen arbeiten, die Wahrnehmung der Veränderungen vor Ort den Erfolg oder Misserfolg bestimmt. Er rief junge Leute auf, die Gastronomie nicht als leichtfertig zu betrachten, und erklärte, dass alle Faktoren wie Mieten, Löhne und Kostenmanagement gleichzeitig in einem komplexen System laufen. Obwohl er darauf hinwies, dass Marken, die heute gut laufen, es schwierig haben, auch nach drei Jahren zu überleben, riet er, dass das Lernen aus Fehlern groß ist, selbst wenn man scheitert. Er warnte davor, dass ausreichende Überlegungen und Erfahrungen vor Ort unerlässlich sind, um zu lernen, und dass man dasselbe Fehler wiederholen kann, wenn man nur die Welt beschuldigt, nachdem man gescheitert ist.